От топ-менеджмента к собственному бизнесу - закономерность или случайность?

70% топ-менеджеров, достигнув высших ступенек в иерархии компании, делают попытки стартапа — так утверждают хедхантеры. «Два источника существования все же лучше, чем один», — рассуждают некоторые наемные менеджеры.

Когда человек управляет многомиллионным бизнесом, у него формируются колоссальные связи и глупо с ними ничего не делать. «Создание своего проекта — попытка приложить знания, опыт, возможности, информацию, которая огромной рекой течет через менеджмент компаний. Умный человек не может этим не воспользоваться», — считает банкир Игорь Францкевич. Кризис подтолкнул управленцев, осознавших шаткость своего положения, к созданию запасных аэродромов. «Кроме того, топ-менеджера может тяготить статус «наемника». Какой бы ни была зарплата и бонус, все равно это только часть того, что ты приносишь компании, все остальное забирают акционеры. Управленец же, если он успешен, имеет амбиции реализовать себя для себя, а не для кого-то еще», — уверен топ-менеджер одной из международных компаний.

В итоге в прошлом году на такие эксперименты решились даже те, кто раньше и не помышлял о собственном бизнесе или парт­нерстве в других фирмах. Одними из самых популярных направлений для инвестирования стали торговля и интернет-проек­ты. Впрочем, собст­вен­ники компаний не в восторге от подобных начинаний, и менеджерам приходится тщательно скрывать свои успехи и не­удачи на предпринимательском поприще.

Второе я

Любой менеджер, получая достаточный доход, будет думать, куда вложить заработанные деньги. Бизнес-проект — это такая же инвестиция, как ценные бумаги, недвижимость или банковский депозит. Только риски в ней гораздо выше. Деньги тяжело заработать, еще сложнее сохранить, но если знать, как их приумножить — пора начинать свое дело. «Когда вы достигаете чего-то в бизнесе, у вас появляется опыт, интуиция и вы можете оценить, насколько интересен проект. Если есть деньги, все, что нужно, — это идея. Но директора уже не будут работать руками. Их проекты — не пожиратели времени, а всего лишь место, куда они вкладывают средства», — утверждает генеральный директор компании United Consultants Ян Вилюха.
Часто топ-менеджеры реализуют личные бизнес-идеи, вообще не пересекающиеся с их основной профессией. По словам управляющего партнера компании RosExpert Игоря Шехтермана, часто это проекты, связанные с хобби. Нередко управленцы инвестируют в фирмы своих родственников и жен. «Жизнь многогранна. Вот вам и мотивация начать параллельный бизнес», — объясняет совладелец компании «Гейнсфорт» Сергей Лесик. Обычно реализуя собственный проект, топ-менеджер воплощает свою мечту, проверяет себя и свои идеи на жизнеспособность. Одни управленцы затевают дело, которое видят в будущем семейным предприятием, другие ищут в таких проектах отдушину. Для части топ-менеджеров параллельный бизнес становится дополнительным источником дохода.
Некоторые проекты рождаются как ответвление от бизнеса компании и подпитываются за ее счет. Хотя доступ к инсайдерской информации приводит к конфликту интересов, удержаться от искушения использовать ресурс своего работодателя порой бывает нелегко. Так генеральный директор одной из розничных сетей открыл на территории магазинов сеть газетных киосков. И условия аренды для него были естественно мягче, чем для обычных арендаторов. В свою бытность председателем правления Родовид Банка  Денис Горбуненко купил малоизвестную КУА «Спарта»  для развития собственного бизнеса. В компании рассчитывали, что это позволит ей продавать сертификаты фондов через филиальную сеть банка. Кстати, говорили и о том, что на момент ухода менеджера из Родовид Банка (Денис Горбуненко покинул свой пост в феврале 2009 года) у него были интересы в строительном и инвестиционном бизнесе.
Вообще среди банкиров развитие собственных бизнес-проектов достаточно распространенное явление, признает Игорь Францкевич. К примеру, у Андрея Рожка, экс-председателя правления Эрсте Банка , якобы есть рабочий бизнес по производству и сбыту детского питания «Румяные щечки». Некоторые финструктуры поощряют подобное предпринимательство. Во всяком случае, так говорят, к примеру, о ПриватБанке . В фин­учреждении даже средний менеджерский состав развивает собственные стартапы. В то же время в банках с иностранным капиталом подобные затеи реализовать гораздо сложнее. Их отслеживают не только в местной структуре, но и в наблюдательных органах международных групп. Игорь Францкевич тоже инициировал ряд бизнес-проектов. Правда, экс-банкир уверяет, что все они стартовали вне банковской карьеры. «Раньше не было на это времени, да я и не ставил перед собой такой задачи. С точки зрения размещения своих сбережений участвовал в более простых вещах», — рассказывает он. О нынешних бизнес-проектах экс-банкир тоже скромно умалчивает.
В инвестиционном банкинге из параллельных проектов мене­джеров вырастали новые игроки. От компаний отпочковывались команды, забиравшие с собой часть клиентов. «Это сейчас чуть ли не единственный способ появления новичков на рынке», — комментирует ситуацию сотрудник одной из инвесткомпаний. Впрочем, ситуация все же может измениться. Все больше украинских сотрудников ИК стремятся получить сертификаты саморегулирующихся организаций, в частности CFA. А в таких институциях действуют кодексы этики, в которых запрещается использование ресурсов компании, ее клиентской базы в собственных целях. Кодекс допускает сотрудничество менеджера только с тем клиентом, от которого компания по каким-то причинам отказалась. Заниматься проектом специалист может только в нерабочее время.

Мал золотник, да дорог

«Чаще топы решаются на относительно небольшой бизнес. Например, маркетинг-директор одной крупной девелоперской корпорации запустил мобильную кофейню», — рассказывает проект-менеджер компании Ward Howell Роман Бондарь. В то же время, к примеру, бизнес-ангельским финансированием, которое требует инвестиций от $100 тыс., занимаются единицы. По такому пути собирается пойти Максим Куземченко, вкладывая средства в венчурные стартапы. Раньше он руководил нерудными активами Александра Ярославского, а сейчас занимает должность генерального директора торгового дома Тихвинского вагоностроительного завода.
Размер параллельного бизнеса определяется в первую очередь доходом управленца и размером его сбережений. Когда человек инвестирует в какой-то бизнес, он понимает, что вложения могут быть потеряны: у стартапов высокая смертность на этапе от года до трех лет. «Соответственно текущий уровень дохода управленца должен быть на том уровне, который позволяет отщипнуть кусочек и забыть о нем навсегда. Если топ-менеджер готов инвестировать $200–300 тыс. (а именно такими суммами готовы рисковать, к примеру, российские управленцы) — значит, его заработок, вероятнее всего, достигает миллиона долларов в год»,— объясняет Роман Бондарь. В Украине таких высокооплачиваемых специалистов мало. Отсюда и размеры стартапов — «кухонных» бизнесов, связанных с низкой затратной составляющей. Менеджеры, зарабатывающие $200–250 тыс. в год (кстати, даже такие зарплаты в Украине готовы платить немногие компании), в бизнес вложат не более $10–30 тыс. Отечественные управленцы по-прежнему работают преимущественно на свои текущие потребности: приобретают дачи, машины, квартиры, причем, как правило, в долг, который к тому же нужно обслуживать. Отчасти этим обусловлено отсутствие крупных проектов у топов. Но есть и другая причина. «Подобные проекты чаще всего увлечение, чем бизнес. И если измерять их успех деньгами, то эти проекты, скорее всего, неудачны. Но ведь и создавались они не для зарабатывания денег», — отмечает Сергей Лесик.

Большая тайна

Управленцы, как правило, скрывают свои деловые интересы. Отношение собственников компаний к таким начинаниям наемных менеджеров преимущественно негативное. Любой бизнес-проект ставит под сомнение корпоративность управленца. «Кроме того, работодатель теряет контроль над управленцем, ведь деньги — это главный рычаг воздействия. И если у наемного менеджера есть свой бизнес, то этот рычаг не будет столь эффективным», — отмечает Ян Вилюха.

Так или иначе, а параллельный бизнес отвлекает главный ресурс специалиста — его время, особенно в тех случаях, когда топ-менеджер — акционер, активно принимающий участие в управлении. А ведь платит работодатель именно за безраздельное владение вниманием наемного специалиста.

«Как говорил один из моих работодателей: «Хочу, чтобы ваши головы оставались пустыми от всех забот для моего бизнеса». Голова управленца должна быть занята банком и банковским бизнесом, а не, к примеру, проблемами с налоговой, которая пришла в его собственную компанию», — считает Игорь Францкевич. Проект не должен снижать эффективность сотрудника и входить в противоречие с интересами компании. Некоторые структуры не только не приветствуют, но и запрещают наемному мене­джеру быть акционером или инвестором в любом бизнесе, что оговаривается в контракте. В лучшем случае ему для участия в проекте потребуется согласие акционера или совета директоров. «Если корпоративная культура не приемлет любой параллельной деятельности управленцев, то никто не будет рисковать своей «большой» карьерой ради небольшого бизнеса», — признает Игорь Шехтерман.
«Я не слышал, чтобы управленцы высшего звена крупных промышленных холдингов (СКМ, Интерпайп или VS Energy) или международных компаний занимались ведением собственного бизнеса», — подтверждает Роман Бондарь. Как правило, любые начинания топ-менеджеров быстро отслеживаются службой без­опасности.
Конфликт интересов — вот, что беспокоит работодателей. Если бизнесы разведены географически или секторально, то можно допустить существование параллельного проекта у менеджера. Но когда бизнес в одной и той же стране, в одном и том же сегменте — это создает почву для злоупотреблений. Действительно, скрывать свои инвестиции менеджера может заставить и природа капитала, который вкладывается в бизнес. «Ведь есть сферы, где откаты —норма: в ретейле, недвижимости, телекоммуникациях. Понятное дело, что деньги, полученные таким образом, управленцы стараются не светить. Ведь у собственника могут возникнуть логичные вопросы к менеджеру, который вкладывает в свой проект $200 тыс., зарабатывая в компании $250 тыс., — говорит Роман Бондарь. — Это главная причина, заставляющая людей скрывать собственные бизнесы и не афишировать свои деловые интересы и достижения».
Но собственники не всегда категоричны. В западных компаниях топ-менеджеров приглашают в советы директоров неконкурирующих компаний для консультирования бизнеса. Так топ-менеджер получает подтверждение статуса специалиста и еще один источник дохода. Чем ценнее управленец, тем больших исключений для себя он может добиться. Например, глава международного банка Barclay Ханс-Йорг Рудольф пять лет назад открыл в Украине инвестиционный бутик, занимавшийся мелкими сделками с компаниями, капитализация которых не превышала $30 млн. У Barclay не было своего бизнеса в Украине, поэтому он и дал согласие топу участвовать в этом проекте. «Возможность начать свой бизнес зависит от многих нюансов. Крупные банки часто не хотят рисковать, занимаясь проектом, который может провалиться и нанести удар по имиджу. Поэтому они и соглашаются на то, чтобы их управленец занялся таким бизнесом. Если проект окажется успешным, то банк может его впоследствии выкупить», — объясняет Сергей Лесик. Еще один яркий пример лояльности собственников — Григорий Гуртовой, который, будучи генеральным директором инвестиционной компании «Ренессанс Капитал», является одним из акционеров АэоСвита.
В любом случае свои параллельные инициативы управленцы должны обсуждать с акционерами. «Когда меня пригласили в компанию «Фокстрот», я сразу предупредил владельцев, что у меня есть бизнес в сфере недвижимости. Он никак не пересекался с бизнесом работодателя и не отбирал у меня времени, а потому проблем не возникло», — вспоминает бывший финансовый директор Группы компаний «Фокстрот» Владимир Шульмейстер.
И все-таки рано или поздно наступает момент, когда совмещать основную работу и свой бизнес не только неудобно, но даже неприлично. «Если менеджер успешен — значит, и его проект обречен на успех. И тут приходится выбирать, какой проект делать успешным — место работы или свой бизнес. Нельзя быть успешным пополам», — признает менеджер одной из международных корпораций.

Автор: Елена Струк